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Shota Maehara's Blog

ドラッカーの講義を読む

Posted by Shota Maehara : 2月 13, 2011

知識は絶えず磨かれ鍛えられ、そして育まれなければならない。怠れば衰退あるのみ。―ピーター・ドラッカー

何をすべきかではなく、何ができるかを考えよ
“ぶつけるべきなのは「政府に何ができるか」という素朴な問いかけです。この質問は二〇〇年間忘れられていました。問われなければならないのは、一体、政府の実行力、責任とは何なのかという問題であって、政府のご立派な意図は何かではないのです。”(「新たな優先課題」22頁)

“政府は、選挙で選ばれる人物が誰であっても、縮小していくでしょう。歳入不足のままでよいわけはありません。もし私たちが深刻な社会問題を抱えたくないと思うなら、非営利セクターの効率と経営資源を増加させなければなりません。これが今から数年間にわたって取り組むべき最優先課題ではないでしょうか。”(同書、31頁)

“第二の優先課題に移りましょう。…知的作業の生産性とサービスの仕事の品位こそ、私たちが次に直面する大きな課題です。”(同書、33頁)

“優先順位の三番目は何でしょうか。…私の考えでは、経営にとっての優先課題として、私たちにとって適切な規模はどれほどかを考え抜くことが挙げられると思います。つまり、現実的に、自分たちの居場所にふさわしいと思われる規模を見つけだすという課題です。”(同書、34頁)

“思いやりのある人になるためには、備忘録を作っておくことです。その中に、一緒に仕事をしている人たちに関わる情報をたっぷりと記録しておくのです。”(「自分の居場所が分かっていますか」36頁)


「パラレル・キャリア」のすすめ

“…それは、四〇代に突入する前に、仕事とは別の活動を実生活で見つけることです。ただの趣味ではなく、活動です。そうするとまず、その活動からまったく違ったネットワークが生まれてきます。…ネットワークには人に生きる活力を与え、気持ちを豊かにする働きがあります。”(同書、40~41頁)

“私たちはパラレルキャリアだけでなく、セカンドキャリアについても、自力でなんとかする術を身につけなければならなくなるでしょう。どのようにして自分の活動分野を、何歳のときに変えればよいのでしょうか。”(同書、45頁)

「非営利組織のためのドラッカー財団自己評価ツール」-「この組織で私たちが生み出している成果は何か」これは病院やコミュニティー組織にとって、答えるのが非常に難しい質問です。しかも急所を突いています。立派な心構えだけでは足りないのです。むしろそれは、単なる時間の無駄です。”(「社会セクターの時代」59頁)

“それにはさまざまな条件があります。第一に、あまり多くのことに取り組もうとしないことです。ひとつのことに集中すべきでしょう。第二に、その仕事をうまくこなすことです。経営の目的は成果を上げることですから、立派な心構えをお題目にして経営をしてはいけません。第三に、支持してくれるグループをふたつ作ること。ひとつは、あなたが取り組んでいる仕事から恩恵を受ける人たちのグループです。もうひとつはあなたのために働いてくれる人たちのグループ、とくにボランティアの人たちです。”(同書、60頁)

“知識はそれが行動の中で活かされて初めて知識になるのであり、それゆえ知識社会の知識は、その内容によってではなく、それが置かれた状況に応じて階級や順位がつけられるのです。”(「知識労働者と知識社会」71頁)

“経営の本質は技法や手順ではありません。経営の本質は、知識を役に立つものにすることです。言い換えれば、経営は社会的な機能なのです。そして、それを実行してこそ、経営は本当の意味で自由闊達な芸術になるのではないでしょうか。”(同書、73頁)
今やろうとしている仕事は、もし自分達の組織が消滅しても、必要性としてあり続けるだろうかと問うべし!

“つまり、何かとても重要な仕事をするとき、大切な意思決定をするとき、とりわけ人事についての意思決定をするとき、そういったとき彼らは必ず、期待する成果を具体的に書き出すのです。それから九か月あるいは一年たったときに、書いたことを再確認します。そうすると即座に、自分が何に長けているのかが見えてきます。”(「まずは自己を管理し、それから会社を」89頁)

“…自分は何が本当に得意なのかを見きわめ、そして自分の強みが発揮されて成果を上げられる分野にこそ、自分自身をしっかりとはめ込むべきです。”(同書、90頁)

“これがすべての先進諸国が抱えている根本的な難問です。そして今までのところ、私たちは実質的に、知識労働者の生産性を上げる取り組みをまったくしてきませんでした。一〇〇年以上にわたって、私たちは肉体労働者の生産性を上げる取り組みを続け、大きな成功を収めてきました。ところが、こと知識労働者の話になると、この一世紀、ほんのわずかでも彼らの生産性が上がったと教えてくれる兆候はひとつもありません。”(「変化を続ける世界経済」115頁)

官僚制について

“私は、日本がほかの選択肢があるとは思っていません(生産性を向上させ、景気をよくするために、官僚制を解体し廃止しろという国内の重圧はありますが)。そして歴史を振り返ってみると、指導層の伝統がある国に、官僚制が存在しないのは非常に危険です。ワイマールが崩壊したのは、軍のエリートに後継者がおらず、しかも一般の人々が事業家や専門家を受け入れなかったことが決定的な原因となりました。受け入れられ、そして尊敬される指導者がひとりもいなかったのです。”(「規制緩和と日本経済」125頁)

自分自身を経営する

あなたは何が得意なのか気づいていますか?

“これはそれほど難しいことではありません。そのカギは、ダ・ヴィンチやモーツァルトのしたこと、つまり書き記して、それをチェックすることにあります。”(自分自身を経営する」141頁)

“人類の歴史上初めて、私たちは自分自身を経営する責任を負わされるのです。お話ししたように、これはおそらくどんなテクノロジーよりもはるかに大きな変化です。こんな話は誰も教えてくれません。学校も、大学も。”(同書、142頁)

“歴史上初めて、この世界はさまざまな選択肢であふれるようになりました。…「どの選択肢が自分に向いているのか。それはなぜだろう。どれが自分に合っているのか。自分の居場所はどこなのだろう」といった決断に迫られています。”(同書、143頁)→非営利組織のボランティアを経験せよ!

教育について

知識社会において、学び続けるという能力を身につけることこそが重要である

“私たちは、自分の力で達成すること以上に人の意欲をかきたてるものはないことを知っています。したがって私たちは、あくまでその人の十八番に主眼を置いて、学ぶということを考えなければならないでしょう。”(「教えることから学ぶことへ」151頁)

“そこで突然、私はひらめきました。学ぶための最良の方法は教えることにある、と。”(同書、155頁)

“知識社会においては、教育こそが、あらゆる人たちにとって誰にも負けない自分の仕事を見つけだすための道になるのです。”(同書、157頁)

“具体的には、新しいテクノロジーのおかげで大きいクラスの方が創造的になります。…小さなクラスは退屈です。なぜかと言えば、多様性が乏しく、生徒同士が刺激し合うことがあまりないからです。小さいクラスにこだわっている現在の議論は、間違ってはいないでしょうか。”(同書、158頁)

会社の未来

“もし経営とは何か、経営とは何をすることか、といったことを理解したければ、組織の外における成果から考え始めなければなりません。”(同書、196頁)

“マーケティングの出発点は「顧客は何を欲しがっているのか」にあります。そして、この欲求に応えることが顧客を満足させることにつながるのです。企業という企業がこの考え方を唱えています。それでも、実践しているところはほとんどありません。”(「会社の未来Ⅲ」210頁)

“私たちの周りには、産業革命が同質の労働力を生み出して以降今までに、まったく目にしたことのないような種類の労働力が存在しています。無数のサブユニット、つまり亜粒子的な労働力が存在しています。そうした亜粒子は同質でもなければ、交換可能でもありません。なぜなら、それぞれにある種の専門性があり、長期間にわたる本格的なトレーニングを積む必要があるからです。”(「会社の未来Ⅳ」225頁)

出典:『ドラッカーの講義(1991-2003)―マネジメント・経済・未来について話そう―』(宮本喜一訳、2010年、アチーブメント出版)

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